L’Economista d’Impresa – Luglio/2011: Dal ricettario della grande crisi … tre passi per l’evoluzione di uno studio professionale


Riportiamo l’intervento del Dott. Ventola sul bimestrale d’informazione economica L’Economista d’Impresa sulle grandi opportunità che un periodo di crisi, come quello contingente, consegna agli studi professionali.

Dal ricettario della Grande Crisi … Tre passi per l’evoluzione di uno studio professionale

In un recente workshop denominato “Laboratorio per il futuro”, i partecipanti hanno potuto toccare con mano quanto potesse essere breve il passaggio tra la drammaticità insita nel vivere un licenziamento o la fine di un progetto aziendale o professionale e la definizione, programmazione e ricostruzione di un progetto lavorativo basato sui propri talenti, sulla passione e sull’esperienza acquisita. La considerazione comune emersa dai feedback finali è stata che un evento considerato un fulmine a ciel sereno in realtà aveva riportato a galla disagi e problematiche già ben presenti ed inascoltati da tempo. In ugual misura il momento attuale di stagnazione economica, che in questi ultimi mesi si sta facendo sentire con tutta la sua forza nei nostri studi, fa emergere criticità e problematiche già precedentemente esistenti nelle nostre Organizzazioni; è solo che oggi emergono con evidenza!

Proviamo ad esaminare quali sono i fattori dei quali più diffusamente si sente la carenza nelle Organizzazioni dei nostri studi:

1)      metodologia botton-up,

2)      progettualità,

3)      personalizzazione del proprio stile/progetto.

  • Metodologia botton-up – Learning Organizations

Soprattutto nelle Organizzazioni più complesse, con la presenza di dipendenti, collaboratori e tirocinanti, si assiste spesso alla presenza di due modelli organizzativi alternativi.

Più frequentemente si registra una delega estremamente spinta, soprattutto per evidente difficoltà del dominus ad investire sulla formazione dei collaboratori, salvo veder poi emergere continui conflitti tra il personale che si focalizzano sui soli “sintomi” della disorganizzazione esistente e non sulle cause.

A questo modello più diffuso si contrappongono quei rari studi orgogliosamente contrassegnati dall’adozione di sistemi di qualità, in cui la comunicazione sembra essere sempre più veicolata dai protocolli adottati dallo studio.

A questa dualità, a parere mio disfunzionale sia perchè i collaboratori per definizione non nascono Organizzati e Responsabili, sia perchè la spersonalizzazione degli studi di Qualità produce effetti di disaffezione devastanti, suggerisco l’alternativa metodologia botton-up (tradotto “dal basso verso l’alto”), che mi sembra stare ai due sistemi precedenti come la dieta mediterranea alle varie diete a zona o altro.

Secondo questo approccio, coloro che vivono nella quotidianità i processi organizzativi diventano gli attori attivi nella creazione delle Buone Prassi (processi organizzativi personalizzati) e nella loro implementazione, con la creazione di gruppi di lavoro che rielaborano il “come” lavorare, il tutto sotto la supervisione del dominus.

Se inizialmente applicata al settore più marginale dello studio e, con una politica dei piccoli passi, via via  estesa a tutti i suoi processi organizzativi, questa metodologia rialimenta un processo di responsabilizzazione e di autoapprendimento estremamente prezioso in ogni tipo di Organizzazione. Gli Inglesi le chiamano Learning Organizations: organizzazioni che apprendono.

  • Progettualità

Sempre più frequentemente si assiste all’asservimento dello studio alle pure e semplici richieste del mercato, anche con una spirale deflazionistica della concorrenza al minor prezzo; alternativamente, o almeno prioritariamente, è necessario che il Professionista e la sua Organizzazione si dotino di un Piano di Sviluppo almeno a tre-cinque anni che riconsegni allo studio il senso del proprio lavorare quotidiano. Lavorare senza Progetto è come per un credente vivere senza fede; senso di fatica e di impotenza ne sono i sintomi più evidenti.

L’adozione di un Piano di Sviluppo e di un conseguente Piano di Marketing Operativo, che traduca in concreto le strategie di medio periodo dello studio, permette al Professionista di avere una direzione, una rotta verso la quale tendere e, a posteriori, con la quale confrontarsi.

  • Personalizzazione del proprio stile/progetto

Uno dei passi più complessi, in quanto in contrapposizione con la mentalità tanto comoda quanto diffusa del conformarsi, è quello di riappropriarsi del proprio stile ridisegnando un progetto su misura ai propri talenti, alle proprie ispirazioni ed alla propria esperienza; distaccarsi lentamente da ciò che il mondo ci consegna come P R O F E S S I O N I S T A D I S U C C E S S O, permette di tramutare il quotidiano assolvimento di obblighi in un’esperienza lavorativa appagante e spesso intimamente intrecciata con quella personale.

Così come proposto all’assise del Collegio Notarile del Distretto di Bari nei giorni scorsi, concludo queste brevi riflessioni consegnando a me e a voi due auguri:

a)      di avere ogni giorno quale ultimo punto dell’agenda di studio due domande:

-          cosa mi è piaciuto oggi della mia Organizzazione?

-          su cosa voglio lavorare domani per migliorare la mia Organizzazione, con l’aiuto dei miei collaboratori?

b)      che si possa lavorare sempre più spesso in rete per il miglioramento delle nostre Organizzazioni e del nostro benessere lavorativo, magari con approfondimenti e/o tavole rotonde,

anche perchè la qualità della percezione della propria esperienza lavorativa è spesso molto più preziosa di altri parametri valutativi.

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L’Organizzazione e lo Sviluppo dello Studio Notarile Leggi gli atti dell’Intervento del dott. Ventola al Collegio Notarile del Distretto di Bari del 31.05.2011


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Dalla concorrenza “derivata” una spinta all’evoluzione degli studi notarili


Un luogo comune da sfatare è che l’accesso a numero chiuso alla professione del Notaio preservi gli stessi dall’accentuarsi di un sistema concorrenziale; se è vero, difatti, che l’adozione del criterio di un notaio per ogni settemila abitanti rappresenti indiscutibilmente una regola di contingentamento, necessaria d’altronde per garantire un sistema di eccellenza qualitativa, è pur vero che nell’ultimo decennio il Notaio ha sempre più vissuto sulla propria pelle gli effetti della cd. concorrenza “derivata”, definendosi per tale quella che deriva, appunto, dalla sempre più stringente concorrenza tra i clienti dello studio notarile.

La necessità oramai sempre più presente a tutti i livelli di tagliare i costi, sempre e comunque, ha infatti negli ultimi anni trascinato i notai non solo ad assistere alla richiesta da parte dei propri clienti, privati o imprenditori che siano, di continui preventivi da confrontare, ma ad aderire, loro malgrado, ad una contrattazione con il cliente basata unicamente sul prezzo, con un linguaggio che mortifica qualità ed efficienza del servizio professionale offerto.

Cosa può fare un Notaio davanti a questo fenomeno inarrestabile?

Innanzitutto cogliere la natura sistemica della problematica; in quanto relativa all’intero sistema economico attuale riguarda l’intera categoria dei Notai: è – per così dire – una regola del gioco, non modificabile e non … trattabile!

Chiarito tale assunto, che pur libera il Notaio e la sua organizzazione dal disperdere energie nell’occuparsi (alias lamentarsi) del non modificabile, ciò su cui può concentrarsi l’Organizzazione dello studio notarile, e il Notaio in primis, è la qualità della risposta a tale fenomeno sociale prima che economico; e facendo ciò l’Organizzazione stessa ridiventa artefice del proprio agire.

Nel contesto di un mutato quadro di regole del gioco è indispensabile una rivisitazione dei modelli organizzativi dello studio notarile e della mentalità che li ispira.

La prima fase di una riorganizzazione dello studio notarile passa per un’inevitabile presa di consapevolezza degli effetti della concorrenza derivata sull’attività lavorativa quotidiana; sintomi del malessere sono costituiti da espressioni o atteggiamenti ricorrenti,

relativi al fattore tempo:

-          non ho tempo per approfondire le pratiche,

-          non ho tempo per aggiornarmi,

-          ho sempre meno tempo per dedicarmi alle pubbliche relazioni,

relativi ai processi organizzativi:

-          aumentano gli errori nello svolgimento delle pratiche,

-          siamo costretti a rincorrere banche e clienti,

-          ci sono pratiche che si perdono per strada,

relative al clima aziendale:

-          lo stress lavorativo dei dipendenti è in aumento,

-          cresce tra i dipendenti un senso di frustrazione misto a disaffezione,

-          diminuisce lo spirito di gruppo a favore dell’attenzione specifica ai propri compiti,

-          i rapporti tra dipendenti e clienti sono sempre più tesi,

-          c’è uno scollamento tra il Notaio e l’Organizzazione.

La presenza di alcuni degli elencati sintomi, in realtà esasperati dai nuovi ritmi lavorativi ma già presenti ab origine e mai risolti definitivamente dall’Organizzazione, indica quanto la concorrenza “derivata” si possa in realtà trasformare in una grossa opportunità per lo studio notarile quale spinta all’evoluzione dei suoi modelli organizzativi, non più in linea con i mutati scenari socio-economici.

Dalla consapevolizzazione all’individuazione di una strategia di crescita il passaggio è breve.

Un moderno studio notarile necessita di:

-          una definizione puntuale dei processi organizzativi, dalla prima accoglienza del cliente all’archiviazione dell’atto stipulato, con individuazione delle fasi che li compongono, delle responsabilità assegnate ad ogni funzione e dei momenti e delle modalità di verifica;

-          un sistema di rilevazione dello stato avanzamento delle singole pratiche, con annesso sistema statistico di analisi dei tempi di lavorazione, base per la determinazione della marginalità per settore e per una politica di contenimento dei costi;

-          un efficiente sistema di comunicazione interno ed esterno;

-          un piano di marketing operativo, che consenta al Notaio di definire gli obiettivi di medio termine e la direzione verso la quale impegnare le risorse (non infinite!) dello studio, ed in primis quella del suo dominus;

-          un organigramma che sia il più consono agli obiettivi definiti ed alle individualità presenti in una specifica organizzazione;

-          una riorganizzazione dell’agenda del Notaio, che gli consenta di articolare le modalità dei suoi impegni secondo i desiderata e non i necessitata.

Ma affinché i modelli organizzativi individuati non rimangano lettera morta è prioritario avviare un processo riorganizzativo per gradi secondo una visione botton-up, che veda coinvolta in prima linea l’Organizzazione nella definizione, nell’attuazione e nel miglioramento continuo dei modelli in essere, secondo uno spirito che favorisca l’espressione delle potenzialità dei componenti di un gruppo ed il loro spirito di appartenenza.

Consapevolezza, riorganizzazione e coinvolgimento sono quindi i tre fattori chiave che “vaccinano” l’Organizzazione dello studio notarile da sempre nuove regole del gioco, concorrenza derivata in primis, e che consentono al Notaio di ridiventare padrone del suo tempo.

Luglio, 2010

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